Esta semana, num contexto académico, abordei o tema da “economia subterrânea” no Desporto. Uma amostra (não significativa e, portanto, não representativa da população) parece sugerir que o famoso “recibo branco” ainda é a regra na relação entre clubes desportivos e treinadores. Serão poucos os clubes desportivos que estabelecem um vínculo laboral com os seus treinadores através de um contrato de prestação de serviços mas, no entanto, são muitos os treinadores que auferem algum (parco) rendimento do exercício das suas funções. Esses rendimentos não são declarados por ambas as partes, gerando assim uma economia paralela que se vai eternizando na gestão de uma parte do associativismo desportivo.
Quando o caminho se faz na direção da qualidade, o profissionalismo (mesmo da gestão do voluntariado) e o rigor financeiro torna-se inquestionável. Não é possível desenvolver ciclos contínuos de desenvolvimento, mantendo práticas de gestão limitadoras desse desenvolvimento. Não é possível escolher os melhores treinadores, quando as propostas de trabalho se baseiam apenas no contributo voluntário e desinteressado, o chamado “amor à camisola”.
Um treinador de formação de qualidade é definido, pela Society of Health and Physical Educators (2016), como um indivíduo que revela um elevado grau de competências em oito domínios: 1) filosofia e ética, 2) segurança e prevenção de lesões, 3) treino físico, 4) crescimento e desenvolvimento, 5) ensino e comunicação, 6) conhecimento técnico e tático da modalidade desportiva, 7) organização e gestão e 8) avaliação.
Quando um Clube Desportivo seleciona um treinador, está a recrutar um dos seus principais recursos, um dos motivos principais pelo qual os atletas permanecem ou se afastam do clube. Esse processo de seleção e recrutamento deve ser claro e transparente a todos os níveis: funcional e financeiro.
Um artigo recente de dois investigadores norte-americanos, que pode ser consultado aqui, propõe uma estratégia S.M.A.R.T. para o recrutamento de treinadores: Scouting, Mentoring and Coaching, Appreciation, Rating, and Time. Ou seja, numa primeira fase o processo inicia-se com a identificação e contratação de treinadores de qualidade através de um conjunto estruturado de ações de Scouting (tal como já se faz para os atletas), seguindo-se um acolhimento no Clube em que se promove os valores e cultura organizacional através de Mentoring e Coaching. A terceira fase destaca a necessidade de existir, no Clube, um processo regular de apreciação pública do trabalho desenvolvido pelos treinadores e, numa quarta fase, a importância de um sistema de avaliação do desempenho dos treinadores nos 8 domínios definidos anteriormente. Finalmente, a última fase realça o facto de que o desenvolvimento de um treinador de qualidade demora tempo e um compromisso a médio-longo prazo, o que não se compadece com os acordos pontuais que, infelizmente, ainda serão a regra em muitos clubes.
